Partners in Management™ wprowadza pojęcie współodpowiedzialności za rozpoznanie i wykorzystanie potencjału zasobów, jakimi dysponuje organizacja i redefiniuje pojęcie zarządzania rozszerzając zakres jego zastosowania z osób zarządzających (kadry kierowniczej i zarządzającej) na wszystkich członków zespołów działających w ramach organizacji - nadając im rolę partnerów w zarządzaniu. W wyniku tej zmiany, organizacja uruchamia dostęp do dodatniej synergii, pojawiającej się między ludźmi, którzy współdziałają przy osiągnięciu celów firmy, równocześnie świadomie realizując swoje indywidulane cele zawodowe.

Wdrożenie metody zarządzania Partners in Management™  w działającej już na rynku organizacji to proces, do którego kadra zarządzająca zaprasza wszystkich pracowników, i który polega na stopniowej zmianie charakteru relacji między przełożonym a podwładnym – z wertykalnego na horyzontalny (z hierarchicznego na partnerski).

Korzyści dla organizacji

Sposób w jaki ludzie odnoszą się do siebie i współpracują można obserwować poprzez rodzaj kultury organizacyjnej, która, chociaż nie da się jej zmierzyć, jest jednym z kluczowych elementów wpływających na wizerunek wśród klientów i pracowników, pozycję rynkową i wartość firmy. Efektywność współpracy zmierzyć można natomiast poprzez różnorodne wskaźniki (KPI), np. rentowność czy płynność finansową. W wyniku wdrożenia Metody, wzrasta zarówno rentowność, płynność jak i poziom motywacji, zaangażowania i samodzielności pracowników.

Z czego wynika ten dodatni bilans?

W stosowanym w większości firm podejściu tradycyjnym, osoby na stanowiskach zarządczych i kierowniczych przyjmują wyłączną odpowiedzialność za kapitał rozumiany jako środki finansowe, trwałe oraz zasoby wiedzy reprezentowane przez ludzi (tzw. kapitał ludzki) i podejmują samodzielnie decyzje odnośnie ich wykorzystania. Podejście to jest nam wszystkim doskonale znane, hierarchicznie skonstruowany na każdym poziomie system edukacji, skutecznie przygotowuje kolejne generacje pracowników do funkcjonowania w obecnym modelu. Nauczyciel w szkole, profesor na uczelni i przełożony znajdują się zawsze na innym, wyższym, wynikającym z większych zasobów wiedzy i doświadczenia poziomie i przyjmują ciężar odpowiedzialności za samodzielne formułowanie celów, zadań i wskazywanie kierunków rozwoju dla organizacji i jednostki. Student i podwładny powinien bezrefleksyjnie przyjmować takie wskazówki i działać zgodnie z nimi z pełnym zaangażowaniem.

Dlaczego zastosowanie metody Partners in Management™ ma sens ekonomiczny?

Opisany powyżej model relacji jest rażąco przestarzały w stosunku do rzeczywistości, w której żyjemy – wyzwań, jakie niesie w każdej dziedzinie życia stale rosnąca dynamika zmiany wynikająca z coraz większej współzależności, dostępu do Internetu, globalnego rynku i wyraźnie już widocznego wpływu social media i pracy zdalnej na realne możliwości i potrzeby pracowników generacji Y (Milenialsów) i Z (iGen). Bez zaproszenia członków zespołu do dzielenia się swoją perspektywą i włączenia ich w proces formułowania celów, bez dostrzeżenia w nich partnerów i wyposażenia ich w kompetencje, aby tymi partnerami mogli się stać, przedstawiciele pokolenia X, pełniący dziś w większości funkcje zarządcze, nie są w stanie optymalnie wykorzystać kapitału, za jaki wzięli odpowiedzialność.

Relacja hierarchiczna

Różnorodne systemy motywacyjne, mające na celu wzmocnienie relacji pracownika z organizacją, zwiększenie jego zaangażowania, podniesienie poziomu innowacyjności i samodzielności realizowane są w dotychczasowym modelu i bazują na przyciągnięciu talentów poprzez gratyfikację finansową, kompetencyjną i systemy benefitów. Automotywacja, która wynika z doświadczenia głębszego sensu i samorealizacji zawodowej, jest niedostępna.

Metoda Partners in Management™ redefiniuje pojęcie zarządzania kapitałem ludzkim i zastępuje je nową kompetencją jaką jest zarządzanie relacjami. W naszym modelu, obie strony biorą współodpowiedzialność za budowanie jakościowych relacji partnerskich – rozpoznają wkład drugiej osoby w budowane w unikalnym polu relacji, więzi i wspólnie formułowane cele. To tu właśnie powstaje synergia, czyli efekt wzajemnego oddziaływania. Może to być synergia dodatnia lub ujemna. Ta pierwsza oznacza, że efekt współpracy osiąga wartość wyższą niż suma potencjałów każdej z osób (2+2>4). Niezwykle istotne jest rozpoznanie, że potencjał jednostki również nie jest wartością stałą, zależy od relacji z otoczeniem oraz od dynamiki wewnętrznej człowieka i spójności między celami, w których realizację się angażuje a jego własnymi wartościami.

Relacja partnerska i pole relacji

Rozpoznanie celów zawodowych każdego z nas jest punktem wyjścia do sformułowania odpowiedzi czy, w jakim zakresie i w jakiej roli podejmujemy się współpracy przy realizacji celów organizacji. Każdy z pracowników, po zdefiniowaniu swojego Produktu Personalnego™, samodzielnie monitoruje jego rozwój, otrzymuje na temat swojego działania stały feedback od pozostałych członków zespołów i dzieli się z nimi tym, co sam dostrzega. Zadaniem lidera działającego w taki sposób zespołu jest zapewnienie każdemu i wszystkim narzędzi do indywidualnego i wspólnego rozwoju. Budowane zgodnie z metodą Partners in Management™ zespoły mają charakter samoorganizujący, co oznacza, że ich członkowie płynnie i z własnej inicjatywy, uczestnicząc w procesach i obserwując je podczas realizacji kolejnych celów, sami dostrzegają potrzeby i możliwości ich doskonalenia i proponują kadrze zarządzającej sposoby ich przeprowadzenia. Osiągana w ten sposób szybkość wprowadzania zmian w procesach, przy złożoności współczesnych łańcuchów dostaw i niestabilności rynku, stanowi o przewadze konkurencyjnej, co wynika zarówno z krótszej (czyli tańszej) drogi decyzyjnej jak i zaspokojenia oczekiwań klientów zewnętrznych.

Na czym opiera się metoda Partners in Management™

Wdrożenie Metody może stanowić wyzwanie przede wszystkim ze względu na potrzebę wypracowania przez wszystkich członków organizacji nowego modelu mentalnego i wymaga od sponsora zmiany (CEO) determinacji w przeprowadzaniu własnej zmiany paradygmatu i wspieraniu członków zespołu w zmianach, które podejmują. Człowiek organizacji XXI wieku mierzy się z coraz większą liczbą wyzwań, niezależnie od stanowiska, na którym się znajduje. Trudności i nagłych, nieoczekiwanych zagrożeń możemy się spodziewać każdego dnia. Pandemia 2020 roku, paraliżując wiele sektorów i radykalnie zmieniając formułę pracy milionów ludzi na całym świecie, dała nam wszystkim doświadczyć jak ogromna jest skala współzależności we współczesnym świecie. Zamiast wyłącznie mierzyć się z jej skutkami, można sięgnąć do podejścia systemowego, które wyjaśnia w jaki sposób systemy społeczne działają i nauczyć się korzystać z dynamiki zamiast być jej ofiarą.

Podejście systemowe (holistyczne, całościowe, horyzontalne) opisywane jest najczęściej w odniesieniu do podejścia tradycyjnego (redukcjonistycznego, atomistycznego, wertykalnego).
W dziedzinie nauk społecznych oznacza ono rozpoznawanie relacji z drugim człowiekiem (ludźmi) z poziomu oglądu procesu i relacji w przeciwieństwie do analizy i oceny poszczególnych elementów.

Podstawowym pojęciem jest system, definiowany jako zespół elementów współdziałających ze sobą w celu realizacji określonej funkcji. Funkcję systemu (czyli rezultat osiągany w efekcie jego działania) rozumieć należy jako efekt synergii.
Pojęcie systemu nie jest niczym nowym, nowatorskie jest stosowanie podejścia systemowego jako  narzędzia do dekodowania złożonej rzeczywistości w celu efektywnego komunikowania się z nią. Przykładem systemu może być ludzkie ciało, składające się z ogromnej ilości komórek, z których każda pełni własną funkcję a równocześnie współdziała z innymi w celu podtrzymania przy życiu całego organizmu. Kondycja każdej z komórek wpływa na kondycję całego ciała, czego łatwo rozpoznawalnym przykładem jest bolący ząb a tradycyjną reakcją - zażycie lekarstwa uśmierzającego ból. Powstające w efekcie takiego działania skutki uboczne są najczęściej lekceważone. Kumulujące się w każdej dziedzinie życia rezultaty takiego, określanego tutaj jako tradycyjne, podejścia, doprowadziły w ciągu ostatnich lat do coraz powszechniejszych prób stosowania podejścia systemowego i tworzenia na jego bazie nowych narzędzi.
„Ludzki umysł nie jest przystosowany do interpretacji zachowań społecznych, które dotyczą złożonych, wielowymiarowych, nie-linearnych sprzężeń zwrotnych. Na przestrzeni długiej historii ewolucji, aż do niedawna, myślenie w kategoriach systemów nie było ludzkości potrzebne. Nasze umysły nie wykształciły samoistnie umiejętności interpretacji dynamiki zachowań złożonych systemów, w obrębie których obecnie żyjemy.”
Jay W. Forrester

Twórcą ogólnej teorii systemów, leżącą u podstaw współcześnie stosowanego podejścia systemowego był Ludwig von Bertalanffy, austriacki biolog i filozof, który w 1928 roku opublikował swoją pierwszą pracę z tej dziedziny. Teoria systemów została zaadaptowana na potrzeby nauk socjologicznych przez T. Parsons’a, profesora Harvardu w latach 1927–1973 i wybitnego socjologa, który sformułował teorię strukturalnego funkcjonalizmu. Zgodnie z nią, społeczeństwo, podobnie jak każdy żyjący organizm, jest systemem otwartym, w którym każdy człowiek (element) ma swoje miejsce i określoną funkcję.
Podejście systemowe znalazło swoją furtkę do nauki o organizacji i zarządzaniu dzięki osobie Peter’a Senge, wykładowcy Massachusetts Institute of Technology w USA. Mentor Peter’a Senge, Jay W. Forrester, uznany jest za ojca teorii Dynamiki Systemowej i zastosowania technologii informatycznej do badania zachowań złożonych systemów poprzez symulacje komputerowe. Peter Senge, dyrektor Sloan School of Management (MIT Leadership Center), długoletni dyrektor Center for Organizational Learning oraz założyciel Society for Organizational Learning (SoL) – globalnej społeczności korporacji, naukowców i konsultantów zorientowanej na określanie i sprawdzanie skuteczności praktyk współzależnego rozwoju ludzi ich organizacji - od wielu lat bada w jaki sposób firmy i organizacje rozwijają zdolności przystosowania się do coraz bardziej złożonych i współtworzonych przez nie realiów rynkowych. Opublikowana w 1990 roku ‘Piąta Dyscypilna, Sztuka i Praktyka Uczącej się Organizacji’, natychmiast przeniosła Senge do centrum zainteresowania wielkich korporacji i spopularyzowała koncepcję ‘uczącej się organizacji’. Od czasu pierwszego wydania, sprzedano ponad milion kopii. Tytułowa Piąta Dyscyplina Peter’a  Senge to Myślenie Systemowe – podstawa pozostałych czterech dyscyplin, Osobistego Mistrzostwa, Modeli Mentalnych, Wspólnej Wizji i Zespołowego Uczenia się.

Metoda Partners in Management™ sformułowana została w oparciu o zasady podejścia systemowego zdefiniowanego przez Peter’a Senge i wypełniona treścią wynikającą z prawie trzydziestu lat praktyki pracy Maryli Moszyńskiej.